Mythes rondom beloning wetenschappelijk ontrafeld

Mythes rondom beloning wetenschappelijk ontrafeld

Wat een bevestiging van mijn verwondering en verontwaardiging rondom ‘het oude belonen’ toen ik de uitslagen van wetenschappelijk onderzoek las in het boek ‘Het nieuwe belonen’ van Kilian Wawoe. Hij was zelf  jarenlang HR manager bij ABN AMRO voordat hij voor 1/3 van zijn toenmalige salaris ging werken als als onderzoeker bij de Vrije Universiteit. Met een mooie combinatie van wetenschappelijk onderzoek en praktijkervaring ontrafelt hij een aantal mythes over beloning.

Een van deze mythes is dat prestatiebeloning bijdraagt aan betere prestaties. Uit een meta-analyse met 183 studies en meer dan 200.000 participanten blijkt dat prestatiebeloning niet bijdraagt aan de kwaliteit van prestaties.  Het verbeteren van prestaties door middel van beloning vooral werkt als frustratiebeloning in Tayloriaanse omgevingen. In een professionele omgeving werkt het niet. Het zicht op prestatie wordt vertroebeld door toeval, het ondermijnt samenwerking en creativiteit.  Het leidt niet tot meer tevredenheid of bevlogenheid voor het werk. Uiteindelijk draagt intrinsieke motivatie bij aan de kwaliteit en kwantiteit van prestaties. Variabele beloning leidt niet tot betere prestaties, maar werkt juist heel verkeerd gedrag in de hand. Het vooruitzicht om geld te verdienen bij goede prestaties leidt zelfs tot stress en zorgt voor slechtere werking van het brein. Tevredenheid met het werk en beloning hangen nauwelijks met elkaar samen. Je kunt meer bereiken door goed te selecteren en testen op emotionele stabiliteit, zorgvuldigheid, extraversie en een proactieve persoonlijkheid. Dat wisten we natuurlijk al lang, maar waarom blijven we dan maar variaties op hetzelfde thema maken met variabele beloning, bonussen en prestatiebeloning?

Wawoe geeft een aantal ingrediënten voor het nieuwe belonen:
1. Bepaal een vast salaris op basis van HR analytics
Met HR analytics kunnen HR beslissingen onderbouwd worden door data over personeel en behaalde resultaten aan elkaar te koppelen en te analyseren. Ook blijft objectieve functiewaardering waarbij functiezwaarte vergeleken wordt met andere functies in- en extern, zinvol om te doen. Zo ook het regelmatig vergelijken van inkomens met de markt. Zeker omdat medewerkers de neiging hebben zichzelf te vergelijken met zwaardere functies.

Hij adviseert om met salarisschalen te werken met het aantal treden op basis van het aantal jaren dat het duurt voordat iemand gemiddeld taakvolwassen is. Dit zal vaak resulteren in minder treden per schaal of minder schalen. Salarisgroei op basis van prestatie raadt Kilian af, want iemand die zijn salaris niet waard is, moet of beter presteren met behulp van coaching en training of vertrekken. Ook volledige transparantie van en inspraak in salarissen raadt Kilian af omdat het risico bestaat dat mensen met de grootste mond het beste betaald krijgen. Dit geldt met name voor medewerkers met een slecht zelfinzicht in prestatie.

Wat doe je dan als iemand zijn werk veel beter doet dan collega’s? Verschil in beloning kan dan wel. Verschillen moeten uitlegbaar zijn, maar het is niet verstandig om het ook daadwerkelijk uit te leggen. Mensen hebben nu eenmaal de neiging hun functie te vergelijken met zwaardere functies of bij vergelijkbare functies in veel grotere organisaties.

2. Werk met een prestatie-beoordeling op basis van een tweepuntschaal: voldoet wel of voldoet niet.
Het beoordelingsgesprek afschaffen? Dat raadt Kilian af omdat een medewerker om juridische redenen beoordeeld dient te worden. Met name als iemand niet goed presteert, moet volgens de wet vastgelegd worden wat er niet goed gaat en wat er is gedaan om de prestatie te verbeteren.

De nuances van een 5-puntschaal komen in de praktijk trouwens ook neer op een 2-puntschaal: de 1 en 5 wordt vermeden, de 2 is vaak een teken dat de organisatie van een medewerker af wil. Dan blijven de 3 en 4 over, waarbij de medewerker zich een 4 vindt en de leidinggevende toch wil onderbouwen dat het een 3 is. Uiteindelijk is dit een tijdrovend en duur proces.

Het advies van Kilian is een tweepuntschaal: voldoet wel of voldoet niet. Dit is te vergelijken met een rijbewijs. Ook op een rijbewijs staat niet hoe goed je kunt rijden. Voor mensen die niet voldoen moet er een proces worden ingericht dat is gericht op prestatieverbetering. Dit moet goed worden vastgelegd met het oog op een eventuele juridische procedure. Als iemand niet voldoet, moet er een ‘ingreep’ plaatsvinden.

De nadruk dient te liggen op de kwaliteit en genuanceerdheid van de gesprekken, zonder veel tijd en energie te verliezen aan de discussie over het eindoordeel.

3. Variabele winstdeling in combinatie met winstbonus en in uitzonderlijke gevallen een individuele pro-sociale bonus
Vaak worden prestaties en resultaat door elkaar gehaald. Bij goede prestaties kan het resultaat toch tegenvallen. Ondernemers en aandeelhouders dingen mee in goede en slechte resultaten, medewerkers alleen bij goede resultaten. Er wordt immers geen geld van je rekening gehaald bij slechte resultaten. Dat rechtvaardigt een beperkte variabele beloning van bijv. maximaal 1 maandsalaris. Daarnaast is een pro-sociale bonus een idee: teamleden kunnen een kleine bonus aanvragen voor een collega.
Daarnaast zijn niet financiële beloningsvormen als een compliment, een bos bloemen of een ervaring effectief.

Performance management radicaal vernieuwen

Daarnaast besteedt hij ook aandacht aan de zin en onzin van het huidige performance management.
Deloitte heeft onderzocht dat hun bedrijf met 65.000 medewerkers wereldwijd per jaar 2 miljoen uur bezig is met PM proces. Over het algemeen is 95% van de managers ontevreden met hun performance management systeem en ook het systeem om de variabele beloning te berekenen kost een hoop geld. Ook blijkt dat het huidige performance management systeem niet leidt tot meer engagement of prestatieverbetering en het een ineffectieve inzet van tijd is van medewerkers en managers.

SMART doelen en variabele beloning zijn de basis van ‘het oude belonen’ terwijl doelen heel vaak niet goed meetbaar zijn en er allerlei ongewenst gedrag kan komen: het kost veel tijd, medewerkers hebben er baat bij de doelen zo laag mogelijk te houden, het kan zelfvertrouwen aantasten van mensen. Het voorspellen, vaststellen van prestaties is zeer lastig en misschien zelfs onmogelijk. Negatieve effecten zijn bonusblindheid, manipulatie en fraude. ‘Management by excel’ maar ook minder samenwerken, onnodig risico’s nemen, meer stress, oneerlijk ervaren proces en beoordelingsfouten.. Om dit allemaal vast te stellen met elkaar is vooral tijdrovend.

Als de huidige manier niet meer werkt, wat werkt dan wel?

Wawoe stelt de volgende nieuwe performance management cyclus voor:
• Doorlopende goal setting: het kort cyclisch en flexibel stellen van realistische en uitdagende doelen.
• Doorlopende feedback: bij voorkeur in een mondelinge dialoog en 360 graden feedback of een ‘debriefing’ na iedere ronde van samenwerking. De effectiviteit van feedback apps wordt betwijfeld.
• Het formele jaargesprek blijft bestaan: één keer per jaar formele communicatie over voldoet wel of niet en dit wordt vastgelegd, ook om juridische redenen.
• Doorlopende coaching: in of extern, ook bij zelforganiserende teams.
• Doorlopende training gericht op continu leren en bijhouden van vakmanschap.
• Voorkomen van stress en bevorderen van vitaliteit met o.a. aandacht voor balans werk en privé. en een gezonde geest in een gezond lichaam.

Wist je verder dat? 

•  Mannen voor hetzelfde werk nog steeds beter beloond worden dan vrouwen.
• Beoordelingen hoger worden met het niveau van leidinggevenden; zij worden beter beoordeeld dan het gemiddelde van hun team.
• Er niet of nauwelijks een relatie is tussen de prestatie van een bedrijf en de beloning van het topmanagement.
• Teambonussen een positief effect hebben op onderling vertrouwen, het de samenwerking en het probleemoplossend gedrag versterkt.
• De Gauss-kromme niet bestaat in de realiteit van prestaties. De prestaties van medewerkers zijn veel meer een rechts-scheve verdeling. Er zijn meer goed of excellent presterende medewerkers dan slecht functionerende medewerkers.
• Geld bieden voor creativiteit juist tot minder creativiteit leidt (Kounios & Beeman).
• Een IQ test als onderdeel van de selectie een uitstekende voorspeller is van prestatie.
• Uitblinkers over intrinsieke motivatie beschikken, bijna nooit extrinsieke motivatie.
• Uit onderzoek blijkt dat teamtraining en -coaching een positief effect heeft op de samenwerking, het stroomlijnen van processen en prestatie in het algemeen.
• Het in professionele organisaties beter werkt om het proces van belonen en prestatieverbetering los te koppelen. Wie betere prestaties wil kan beter andere interventies doen zoals training en coaching.
• Status die voortvloeit uit een hoger salaris belangrijker wordt gevonden dan het salarisbedrag zelf.
• Veel managers ten onrechte denken dat ontevreden of onbevlogen medewerkers het gevolg van beloningsprobleem zijn, maar bijna altijd is het een leiderschapsprobleem.
• Ber Damen (psycholoog) trekt uit gesprekken met 70 RvB leden uit 25 grote Nederlandse organisaties dat macht bij topmensen de belangrijkste drijfveer is. Geld is geen drijfveer, maar geld is een middel om hun macht en status uit te drukken. 
• Topmensen van AEX bedrijven gemiddeld 51 keer het inkomen van een doorsnee medewerker verdienen en deze kloof groter wordt omdat de inkomens aan de top harder groeien dan de rest.
• De marktwaarde van een CEO is de laatste jaren hard gestegen, ondanks dat onderzoek laat zien dat de invloed van CEO’s op de resultaten van een organisatie niet zo groot zijn.

Beloning is altijd een gevoelig onderwerp in organisaties en menig HR afdeling heeft al veel verschillende manieren van belonen onderzocht. Met de onderbouwing van Wawoe kun je in elk geval een aantal aannames en overtuigingen rondom belonen doorprikken. En het is nog wetenschappelijk onderbouwd ook!

Leave a Reply

Schrijf je in voor de nieuwsbrief

Schrijf je in voor de nieuwsbrief van Teal en download gratis het ebook Wendbaar organiseren en Power of Presence. Deze e-mail nieuwsbrief komt maximaal twee keer per jaar.

Je inschrijving is gelukt. Je krijgt een e-mail om te bevestigen dat je je hebt ingeschreven. Klik op de link en dan word je doorgestuurd naar de downloadpagina voor je gratis ebooks!