Hoe ziet de toekomst van werk eruit?

Hoe ziet de toekomst van werk eruit?

Nu het thuiswerken niet meer zo tijdelijk is, wordt er volop nagedacht over de structurele kansen die deze coronaperiode biedt om anders na te denken over de toekomst van werk. Er wordt in veel organisaties volop geëxperimenteerd met nieuwe variaties en scenario’s, waarbij veelvuldig via onderzoeken en enquêtes bij medewerkers nagevraagd wordt wat ze wel en niet prettig vinden. De engagementonderzoeken zijn in sommige organisaties omgedoopt tot wekelijkse of periodieke coronaonderzoeken. Uit deze onderzoeken blijkt dat een groot deel van de medewerkers ook na corona structureel een aantal dagen per week thuis willen blijven werken. Inmiddels is duidelijk dat het tijdelijke ‘abnormaal’ wel eens het structurele ‘nieuwe normaal’ kan zijn, wat dan ook om structureel beleid vraagt. Dit vraagt nu om structurele maatregelen en beleid waarbij de kansen en voordelen van deze periode van thuiswerken worden benut.

Kansen en voordelen van thuiswerken

Veel gehoorde voordelen en kansen van het thuiswerken zijn:

  • De productiviteit van werken neemt bij veel mensen toe. Het taakgericht werken is efficiënt en we komen sneller to the point met elkaar.
  • Er blijkt veel meer online en thuis te kunnen dan we ooit voor mogelijk hebben gehouden toen de eerste experimenten rondom het nieuwe werken werden gehouden.
  • Er is in één klap een versnelling gekomen in de shift van controle naar vertrouwen en een enorme stap gezet in de flexibilisering van werken op elk moment en op elke plek die past bij de individuele situatie van de medewerkers. Het management móet de controle ook wel loslaten, want thuiswerkende medewerkers zijn nu eenmaal niet meer te controleren zoals dit op kantoor mogelijk was. Sterker nog, de managers die vanuit controle leiding gaven, hebben een moeilijke tijd.
  • Heel veel minder reistijd die voor zinvolle zaken besteed kan worden zoals vaker wandelen en sporten op een dag. We lijken wel gek als we post corona met zijn allen weer in de file gaan staan!
  • Het ziekteverzuim is lager – hoewel dit wel de vraag oproept naar verborgen verzuim. Gaan er ook mensen thuis wel achter hun PC zitten die zich ziek gemeld zouden hebben als ze naar kantoor zouden moeten?
  • Het bereik van mensen online is groter. Er wordt volop multidisciplinair gewerkt en een dag- of weekstart houdt het ritme van elkaar zien en spreken er ook goed in. Het werken met verschillende netwerken wordt online prima ondersteund.
  • Er is veel aandacht voor welzijn en welbevinden van medewerkers via specifieke tools, instrumenten en coronacoaches die hierin een belangrijke bijdrage leveren.
  • Online leren zoals webinars, online onboarding en online teambijeenkomsten nemen een hoge vlucht.
  • De coronaperiode blijkt een positieve stimulans te zijn voor interne doorstroom. Reistijd wordt minder als hobbel gezien en iedereen beseft eens te meer dat er wendbaarheid en flexibiliteit van iedereen gevraagd wordt. Na decennia lang trekken en sleuren aan duurzame inzetbaarheid, lijkt dit ook een boost gekregen te hebben.

Nadelen van thuiswerken

Ook over de nadelen zijn er veel dezelfde geluiden te horen:

  • De werkdruk wordt over het algemeen als hoog ervaren, mede door de combinatie van werk en privé en de grote focus op het taakgerichte werken. Ook het afhaken tijdens online bijeenkomsten of trainingen met grotere groepen, lijkt groter dan in persoonlijke trainingen.
  • De nadruk op de fysieke veiligheid begint zijn tol te eisen van de mentale en emotionele vitaliteit van mensen. Eenzaamheid en verschraling van echte aandacht voor elkaar, worden hierbij als zorgen geuit. Wij zijn nu eenmaal kuddedieren als mensen en geen persoonlijk contact en aanraking is niet natuurlijk voor ons. We missen het persoonlijk contact, het informele samenzijn. We missen het oogcontact, de aandacht voor elkaar die voorbij werk gaat en dit heeft een vervreemdend effect.
  • Het online contact is dan wel efficiënter, maar ook zakelijker en vooral functioneel.
  • Het informele napraten uit een meeting wordt gemist. Het gebeurt steeds vaker dat collega’s elkaar na een meeting nog even bellen om na te praten of wandelafspraken maken met elkaar.
  • Het is lastiger om vast te stellen of er medewerkers ‘onder de radar’ verdwijnen. Niet iedereen heeft voldoende thuiswerkruimte of discipline om zo zelfstandig te werken. Bovendien missen we het informele sparren en overleg wat zo broodnodig is voor de creativiteit en stimulans van nieuwe en bestaande projecten.
  • Ook de teamontwikkeling lijkt teveel stil te liggen. Er wordt wel geëxperimenteerd met online mogelijkheden, maar juist bij teamleren in het persoonlijke contact zo belangrijk. De non-verbale communicatie en onderlinge energie is toch moeilijker te lezen via een beeldscherm wat af en toe ook verstoord wordt door een slechte beeld- of geluidskwaliteit.

De afgelopen periode heb ik ook veelvuldig online coaching en teamdagen verzorgd om na te gaan waar de mogelijkheden ook online liggen. Ik kom samen met de teams wel tot de conclusie dat online het persoonlijke contact niet kan vervangen. De non-verbale communicatie, oogcontact en voelen van elkaars energie is nu eenmaal beperkter mogelijk online.

Praktische oplossingen op korte termijn

Om aan de nadelen tegemoet te komen, worden een aantal praktische zaken geregeld:

  • Het persoonlijk prioriteit management is cruciaal. Voldoende pauzes tussen meetings, op tijd stoppen met werk en nog voldoende onderscheid aan kunnen brengen tussen werk en privé zijn veel genoemde uitdagingen.
  • Zorgen voor een arboproof en verantwoorde thuiswerkplek en een vergoeding van extra kosten door thuiswerken. Zo krijgen medewerkers bij Achmea een maandelijkse thuiswerkvergoeding Vergoeding in meubels, koffie en WC papier is nog wel te doen, maar tegemoet komen in meer vierkante meters bij een krappe woonruimte is hierbij niet mogelijk.
  • Online trainingen, onboarding en online dag- en weekstarts blijken op onderdelen goed te werken.
  • Ook de kantoorruimtes moeten hybride proof gemaakt worden: het moet mogelijk zijn om hybride te werken zonder al te veel technische ongemakken. Hierbij speelt wel de vraag voor de ‘thuiswerkers’ of ze er nog wel bij horen, als een aantal collega’s gezellig bij elkaar op kantoor zitten. Een mentaal en emotioneel aspect, wat je niet alleen technisch kunt fixen.
  • We mogen onze leidinggevenden begeleiden in het leiding geven op afstand. We stellen veelvuldig de vraag hoe het met onze mensen gaat, en daarin zijn onze leidinggevenden een aparte groep die aandacht vraagt. Ik hoor verschillende organisaties die goede ervaringen hebben met begeleide intervisie voor leidinggevenden met specifieke casuïstiek.

Om tegemoet te komen aan de overige nadelen, is er aandacht nodig voor een goede balans tussen fysieke, emotionele, mentale vitaliteit en zingeving en een balans tussen thuiswerken en persoonlijke ontmoeting op kantoor. Dit brengt ons op hybride werken of SMART working zoals het ook wel wordt genoemd. De grote vraag hierbij is hoe aan alle verschillende voorkeuren van mensen vanuit verschillende thuissituaties tegemoet gekomen kan worden in hybride werken: wat kan thuis en wat moet op kantoor? Wat betekent dat om tot teamafspraken te kunnen komen? Wat vraagt dit van ons beleid of kunnen we volstaan met gepersonaliseerd maatwerk?

Drie psychologische basisbehoeften: autonomie, betrokkenheid en competentie

Vanuit de wetenschap (Van den Broeck 2016) is bekend dat het algehele psychologisch welbevinden van mensen op het werk wordt bepaald door de mate waarin drie essentiële psychologische basisbehoeften worden vervuld:

  • Gevoel van autonomie – de ruimte en het vertrouwen die medewerkers krijgen om eigen keuzes te maken in het werk. Het zelf kunnen bepalen van de eigen werktijden, de volgorde en aanpak van werkzaamheden en het zelf kunnen kiezen van de werkplek waar een taak gedaan wordt, zijn hierbij factoren die het gevoel van autonomie versterken.
  • Gevoel van betrokkenheid – een betrokken medewerker voelt zich verbonden met de organisatie, voelt zich een gewaardeerd onderdeel van de groep mensen die samen de organisatie vormt en loopt warm voor de doelen waar de organisatie voor staat. Betrokken medewerkers zijn intrinsiek gemotiveerd en voelen zich (mede) verantwoordelijk voor het realiseren van goede resultaten.
  • Gevoel van competentie – medewerkers floreren wanneer zij het gevoel hebben dat zij over de juiste kwaliteiten en mogelijkheden beschikken om hun werk goed te kunnen doen. Hierdoor ontstaat het gevoel grip te hebben op de eigen huidige en toekomstige (werk) situatie. De kans en stimulans om zich te kunnen en mogen ontwikkelen en het ontvangen van waardering en erkenning door collega’s en hun leidinggevende zijn hierbij belangrijke groeifactoren.

Om hieraan tegemoet te komen, weten we tot nu al best veel van wat hierbij nodig is, zoals:

  • Zorg voor heldere kaders en geef ruimte voor maatwerkafspraken vanuit wederzijds vertrouwen tussen de leidinggevende en medewerker.
  • Thuiswerken vraagt om een duurzame gedragsverandering van leidinggevenden en medewerkers nodig. Medewerkers zitten letterlijk en figuurlijk meer op afstand van elkaar. Dit vraagt om controle los te laten en meer te leren vertrouwen op de autonomie en verantwoordelijkheid van medewerkers. Leidinggeven op afstand is te zien als een nieuwe managementvaardigheid die ontwikkeld mag worde.
  • Leren omgaan met autonomie en eigen grenzen bewaken. Meer dan voorheen is persoonlijk leiderschap van alle medewerkers belangrijk, zoals het bewaken van de eigen grenzen ten aanzien van belastbaarheid en inzetbaarheid en het communiceren hierover. Dit is een vast agendaonderwerp en eventueel ontwikkelpunt. Online training en coaching kan hierbij ondersteunen.
  • Zorg voor goede faciliteiten zoals hoogwaardige, gebruiksvriendelijke (ICT) tools
  • Maak de verschillende soorten ‘kantoorwerk’ expliciet zodat duidelijk is welke werkzaamheden vanuit huis en welke werkzaamheden alleen op kantoorlocatie gedaan kunnen worden. Je kunt onderscheid maken in denkwerk, -operationeel werk, werken met klanten, co-creatie, innovatie-meetings, elkaar ontmoeten, etc. Het gebouw ondersteunt de specifieke werksoort en de daarbij behorende (nieuwe) behoeften.
  • Zorg voor een begrijpelijke thuiswerkregeling met heldere spelregels.
  • Transparantie in het (samen) werken. Thuiswerken vraagt duidelijke afspraken over (de zichtbaarheid en inzichtelijkheid) van ieders beschikbaarheid en bereikbaarheid, fysieke of virtuele aanwezigheid bij meetings en over het opslaan en actief delen van de laatste kennis en informatie. De agile tools en dashboards zijn hierbij behulpzaam.

Ik ben erg benieuwd naar de sociale innovatie die de coronaperiode ons gaat brengen. Dit vraagt om leiderschap transformatie teams naast de crisis management teams. Never waste a good crisis voor vernieuwing!

Leave a Reply

Schrijf je in voor de nieuwsbrief

Schrijf je in voor de nieuwsbrief van Teal en download gratis het ebook Wendbaar organiseren en Power of Presence. Deze e-mail nieuwsbrief komt maximaal twee keer per jaar.

Je inschrijving is gelukt. Je krijgt een e-mail om te bevestigen dat je je hebt ingeschreven. Klik op de link en dan word je doorgestuurd naar de downloadpagina voor je gratis ebooks!